Памылкі кіраўнікоў, якія робяць ўдасканаленне сістэмы матывацыі персаналу не эфектыўным

На рынку назіраецца тэндэнцыя высокай цякучасці кадраў у невялікіх арганізацыях. Некаторыя працадаўцы не імкнуцца абудзіць у чалавеку жаданне працаваць менавіта на яго, што становіцца прычынай нядбалага стаўлення да працы з боку персаналу. У сувязі з празмернасцю жадаючых працаўладкавацца, начальніку значна лягчэй знайсці новага чалавека, чым навучаць ўжо наяўнага. Такім чынам, утвараецца заганны круг з вечна спазняюцца безадказных работнікаў і працадаўцы, які церпіць страты па іх віне. Рашэнне гэтай задачы ляжыць на паверхні і імя яму «матывацыя персаналу».

Многія кіраўнікі буйных прадпрыемстваў разумеюць, што супрацоўнікі - гэта і ёсць іх галоўны актыў, без якога немагчыма дабіцца высокіх вынікаў. Па гэтай прычыне яны імкнуцца ўсяляк абудзіць у іх матывацыю да працы - жаданне працаваць і паляпшаць свае паказчыкі на карысць арганізацыі. Для гэтага трэба пастаяннае ўдасканаленне сістэмы матывацыі персаналу рознымі спосабамі. Распрацоўкай гэтых метадаў, як правіла, займаецца аддзел кадраў, які выносіць свае прапановы на разгляд кіраўніку і толькі пасля яго зацвярджэння мае права рэалізоўваць іх на практыцы.

Любое ўдасканаленне сістэмы матывацыі персаналу арганізацыі пачынаецца са збору інфармацыі аб патрэбах супрацоўнікаў, іх пажаданнях. Для гэтага можна правесці анкетаванне ці ананімны апытанне, а таксама асабістыя гутаркі. Некаторыя кіраўнікі памылкова мяркуюць, што ўвесь час павялічваючы прэміі або заработныя платы, яны тым самым абуджаюць цікавасць да працы ў супрацоўнікаў. На самай справе чалавек прывыкае да рэгулярных матэрыяльным заахвочванняў i перастае іх успрымаць, як станоўчую ацэнку сваёй працы. Для яго гэта становіцца дадзенасьцю, для атрымання якой не трэба прыкладаць вялікіх высілкаў. Па гэтай прычыне ўдасканаленне сістэмы матывацыі персаналу немагчыма праводзіць без выяўлення патрэбаў яго.

Памылкай большасці кіраўнікоў становіцца тое, што яны праводзяць ўдасканаленне сістэмы матывацыі персаналу, грунтуючыся на ўласных перакананнях і бачаньні усяго таго, што адбываецца. Гэта недакладная інфармацыя, якую нельга класці ў аснову распрацоўкі матывацыйных метадаў. Многія начальнікі чамусьці не хочуць задаць сваім падначаленым пытанне: а што вы самі хочаце? Меркаванне персаналу часта не ўлічваецца зусім. Адсюль вынікае яшчэ адна памылка, якое робіць ўдасканаленне матывацыі персаналу не эфектыўным. Гэта стаўленне да калектыву, як да аднароднай масе і распрацоўка стандартных мер стымулявання. Трэба памятаць пра тое, што кожны чалавек індывідуальны і для кожнага існуе свой стымул, які заахвоціць яго да росту выніковасці яго дзейнасці. Для рэалізацыі гэтай тэзы начальніку варта звярнуць увагу на сваіх падначаленых не як на адзіны арганізм, а як на суму асоб. У некаторых выпадках дастаткова гутаркі па душах з чалавекам, каб ён адчуў ўласную важнасць для кампаніі і прасякнуўся яе ідэямі.

Для таго каб ўдасканаленне сістэмы матывацыі персаналу праходзіла паспяхова трэба выявіць не толькі матывы супрацоўнікаў, але і іх антимотивы. Іншымі словамі, важна ведаць, што тармозіць працоўны працэс. Некаторыя даследаванні пацвердзілі, што значна зніжае прадукцыйнасць працоўнага працэсу аўтарытарны стыль кіравання начальства. Да гэтага ліку таксама былі аднесены перапрацоўкі, адсутнасць руху па кар'ернай лесвіцы. Улічваючы гэтыя фактары і многія іншыя, можна стварыць карціну эфектыўнай матывацыі работнікаў, на якой выразна будзе пазначаны спіс метадаў, якія даюць стопрацэнтны вынік, а таксама тое, што становіцца прычынай зніжэння цікавасці да працы ў супрацоўнікаў.